چطور یک قرارداد برد- برد بنویسیم؟

شناسه خبر: 191076 سرویس: توسعه ، کسب و کار ، گوناگون دوشنبه ۱ مهر ۱۳۹۸, ۵۹ : ۱۱ : ۰۰
چطور یک قرارداد برد- برد بنویسیم؟
«الیور هارت»، اقتصاددان دانشگاه هاروارد و «کیت ویتاسک»، استاد دانشگاه تنسی معتقدند که بسیاری از قراردادهای شرکتی ایراد دارند. مهم نیست چقدر برای ارائه یک پکیج خوب تلاش کرده باشید. به‌خصوص در روابط پیچیده‌تر، مثل برون‌سپاری، همیشه یک طرف قرارداد احساس می‌کند که سرش کلاه رفته و ممکن است بخواهد یک جوری تلافی کند و وارد بازی «این به آن در» شود.
۵۵آنلاین :

الیور و کیت معتقدند شرکت‌ها باید یک رویکرد جدید اتخاذ کنند: رویکرد «قرارداد رابطه‌ای» که اساس آن اعتماد متقابل بین طرفین است. تحقیقات آنها نشان می‌دهد اگر یک کتاب آیین‌نامه بنویسید و اصول انصاف و رابطه متقابل را تعیین کنید، قراردادی که می‌بندید مزایای بیشتری به‌دنبال خواهد داشت، هم برای شما و هم برای طرف مقابل. این دو اخیرا میهمان «کرت نیکیش» ویراستار مجله کسب‌وکار هاروارد بوده‌اند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم.
چطور یک قرارداد برد- برد بنویسیم؟
کرت: قرارداد نوشتن مثل پیشگویی آینده است. هر قرارداد، شامل یکسری جمله شرطی است. اگر فلان اتفاق افتاد، آن وقت فلانی مسوول است.  دلیل قرارداد بستن این است که طرفین به هم اعتماد ندارند. پس قرارداد می‌بندند تا بتوانند به یکدیگر اعتماد کنند. به همین خاطر است که وکلای شرکت‌ها هر چه به ذهنشان می‌رسد در قرارداد می‌گنجانند. اما موضوع اینجاست که آینده، مبهم و نامعلوم است. حتی قراردادهایی که با دقت نوشته شده‌اند و ظاهرا مو لای درزشان نمی‌رود، وقتی در واقعیت به اجرا در می‌آیند، تحت‌تاثیر دینامیک‌های دنیای مدرن با شکست مواجه می‌شوند؛ بنابراین وقتی یکی از طرفین حس می‌کند کلاه سرش رفته، سعی می‌کند تلافی کند، حتی ناخودآگاه. قراردادها معمولا شامل تک تک سناریوهایی هستند که ممکن است اتفاق بیفتند. اما میهمانان امروز من یک روش بهتر را توصیه می‌کنند. از نظر آنها قرارداد باید شامل اصول استراتژیک مشارکت باشد. الیور، برنده جایزه نوبل است. کیت، محقق و استاد دانشگاه تنسی است. خوش آمدید.
الیور: ممنون.

کیت: خوشحالم که تجربیاتم را با شما در میان می‌گذارم.

کرت: الیور. با تو شروع می‌کنم. تو بخش زیادی از عمرت را صرف مطالعه در مورد قراردادها کردی و به همین خاطر جایزه نوبل گرفتی. کی متوجه شدی که قراردادنویسی سنتی دیگر کاربردی نیست و به یک روش جدید نیاز داریم؟
الیور: ابتدا اصلا درباره مفهوم انصاف فکر نکرده بودم. تحقیقاتم را با یکسری مفروضات اقتصادی شروع کردم. مثل این فرض که «همه به فکر منافع خودشان هستند.» اقتصاددانان دوست دارند این‌طور فرض کنند. اما با این که پیشرفت کرده بودم و به خاطر همین تحقیقاتم، جایزه گرفتم، یک جایی به مشکل برخوردم. در جایی از تحقیقات حس کردم یک چیزی مانع پیشرفتم است و فهمیدم که دغدغه‌ام، مسائل رفتاری است. مثل انصاف که در روش سنتی اصلا به آن بها داده نشده بود و با اینکه اقتصاد رفتاری خیلی معروف شده اما هنوز در حوزه قرارداد جایگاهی ندارد.  وقتی برای گرفتن جایزه به سوئد رفتم، یک هفته‌ای آنجا بودم و کلی دعوت‌نامه دریافت کردم. یکی از آنها، یک شرکت حقوقی سوئدی بود که به نظرم جالب بود. از من خواستند بروم و درباره تحقیقاتم صحبت کنم. دیوید، شریک مدیریتی شرکت هم داشت کاری مشابه با تحقیقات من را در شرکتشان اجرا می‌کرد و آنجا بود که با کیت آشنا شدم.

کرت: چه عالی. حالا چرا قراردادهای ظاهرا عالی، بد از آب درمی‌آیند؟
الیور: وقتی صحبت از رابطه بلندمدت در میان است قرارداد نوشتن خیلی سخت است. حتی اگر مدت‌ها زمان بگذاری و به اتفاقاتی که ممکن است بیفتد فکر کنی، امکان ندارد بتوانی همه آن اتفاق‌ها را در قراردادت بگنجانی.

کیت: ما در یک دنیای پویا زندگی می‌کنیم که دائم در حال تغییر است. پس هرقدر به محتوای قرارداد فکر کنی بی‌فایده است، چه دو روز، چه بیست روز و چه دو سال. یک مثال جالب در مورد شرکت خدمات درمانی «آیلند هلث» کانادا یادم آمد. دولت لایحه‌ای تصویب کرد که کسی اصلا پیش‌بینی‌اش نمی‌کرد و به‌دنبال تصویب آن، حجم کار دکترها چند برابر شد.  موضوع، پرداخت حقوق نبود. سوال اینجا بود که چطور شرایط جدید را مدیریت کنند که در قرارداد اشاره‌ای به آن نشده و اینجاست که وارد جنگ «این به آن در» می‌شوی و اگر انصاف را رعایت نکنی، این چرخه ادامه پیدا می‌کند تا جایی که همه خسته می‌شوند. تقصیر هیچ کس نیست. عرصه کسب‌وکار، پویاست.

کرت: برویم سراغ قرارداد رابطه‌ای. چه چیزی را باید درباره‌اش بدانیم؟
الیور: بهترین رویکرد این است که بدانی نمی‌توانی همه چیز را در قرارداد جا بدهی و اگر موضوعاتی که در قرارداد ذکر نشده، پیش آمد، بدانی چطور مدیریتش کنی. کیت: و فرآیند هم به اندازه نتیجه مهم است. اولین قدم، پایه‌ریزی است و صحبت درباره اینکه چطور رابطه‌ای می‌خواهید داشته باشید. تراکنشی یا قرارداد رابطه‌ای؟ اینها با هم فرق دارند. و سپس، وقتی فهمیدی که در رابطه هستی، باید به قرارداد از منظر رابطه نگاه کنی و فقط آن موقع است که می‌توانی پروسه را ادامه دهی و با طرف مقابل، یک چشم‌انداز مشترک تعیین کنید. می‌خواهیم رابطه را به کجا ببریم؟ چطور؟ این اصول چه معنایی دارند؟ آنها هنجارهای اجتماعی هستند. مثل صداقت و بده‌بستان. همه با این هنجارها آشنا هستیم. اینها به بهبود جوامع کمک می‌کنند. تنها کاری که ما انجام می‌دهیم این است که طرفین قرارداد را تشویق کنیم که به این هنجارها به‌عنوان آیین‌نامه رابطه پایبند باشند. چطور این اصول را به کار ببریم؟ باید انتظارات را هم‌راستا کنیم و همچنین منافع را. باید عناصر اصلی و کلیدی معامله را در نظر بگیریم و سپس آن را با مکانیزم‌های حاکمیت سازمان به صورت یک بسته در بیاوریم.

کرت: شغل داشتن هم یک جور قرارداد رابطه‌ای است، نه؟ از این نظر که تو خواسته‌هایت را مو به مو مطرح نکرده‌ای و محتوای قراردادت می‌تواند تو را در مسیرهای مختلفی بیندازد. این نوع قرارداد، خیلی دقیق نیست. یک جورهایی مبهم است که این می‌تواند یک نقطه قوت باشد، نه؟
کیت: بله. وقتی اهداف شخصی‌ات با اهداف سازمان همسو باشد، می‌توانی کلی خلاقیت به خرج دهی. اینجوری عاشق شغلت خواهی بود. اما اگر طرفین کاملا مستقل باشند (Arm’s Length contract)، این یک رابطه تراکنشی خواهد بود. من بابت هر ساعت کار به تو پول می‌دهم و تو به راحتی می‌توانی از کارت دل بکنی و خلاقیت، تعهد و اشتیاقی در کار نخواهد بود.

کرت: در مورد تامین‌کننده‌ها هم همین صادق است؟ فرض کن برای بلندمدت روی یک شرکت تامین‌کننده سرمایه‌گذاری کرده‌ای و دوست نداری آن را تغییر دهی.
کیت: در یک دنیای ایده‌آل، هزینه تغییر تامین‌کننده صفر است. اما در یک فضای پیچیده و خدمات‌محور یا جایی که به نوآوری نیاز است، یا وقتی جزئیات انجام کارها را نمی‌دانی، باید با تامین‌کننده‌ای کار کنی که بتواند در غیاب تو، سرمایه‌گذاری کند پس هرچه وابستگی طرفین بیشتر باشد، تاثیر استراتژیک بیشتر است. البته ریسکش هم بیشتر است. اما با شفافیت می‌توانیم ریسک را کاهش دهیم.

کرت: آیا قرارداد رابطه‌ای یک جور توافق دو‌طرفه است؟ آیا راهی برای رسیدن به یک فرهنگ ارتباط استراتژیک و بلندمدت است؟
الیور: در این روش، وقتی من با تو می‌نشینم و درباره چشم‌اندازهایمان صحبت می‌کنیم، من دغدغه‌ام این نیست که «تا جایی که ممکن است از قرارداد نفع ببرم» یا «سعی کنم چیزی که گیر تو می‌آید کمتر باشد تا چیز بیشتری نصیب من شود.» مهم این است که طوری مذاکره کنیم که هر دو طرف برنده باشند.

کرت: آیا این روش مزایای مالی هم دارد؟ شرکتی هست که این روش را اعمال کرده باشد و نتیجه گرفته باشد؟
کیت: بله. مثلا شرکت «دل» و «فدکس» هشت سال است که دارند با هم کار می‌کنند.

کرت: یک تولیدکننده کامپیوتر و یک شرکت پستی.
کیت: بله. سال‌ها پیش وقتی این دو تصمیم به همکاری گرفتند، با هم قرارداد بستند. به شیوه‌ای کاملا سنتی. یک قرارداد ۱۰۰ صفحه‌ای که در آن فقط به تعهدات فدکس اشاره شده بود. آن روزها، فدکس لزوما یک شرکت پستی نبود. کارش رساندن کالاهای مرجوعی به شرکت بود یا بازگرداندن محصولات به شرکت برای تعمیر. مزایده با یک قیمت پایه شروع می‌شد و از بین تمام تامین‌کننده‌ها، فدکس همیشه برنده می‌شد. دل که یک شرکت بزرگ تولیدکننده بود می‌توانست به فدکس فشار رقابتی وارد کند و مثلا فدکس مجبور شود برای آنکه کار را از دست ندهد، قیمت را پایین بیاورد.

کرت: و ناگهان به خودت می‌آیی و می‌بینی مشتری‌ای داری که بدون آن نمی‌توانی دوام بیاوری و او دارد برایت هزینه می‌تراشد.
کیت: دقیقا و وقتی یکی از طرفین دارد بی‌انصافی می‌کند و آن یکی سعی می‌کند تلافی کند، همه چیز به هم می‌ریزد. رابطه ناسالم می‌شود و این اتفاقی بود که برای این دو شرکت افتاد.

کرت: چه کار کردند؟
کیت: یکی از مدیران اجرایی در بخش زنجیره تامین که تحقیقات ما را خوانده بود، از ما کمک خواست. سپس یک جلسه تشکیل دادند. نه در آستین تگزاس و نه در نشویل، در یک مکان خنثی. درباره اعتماد صحبت کردند و اینکه چرا قراردادشان به بن‌بست رسیده و تعهد دادند که به رابطه یک جور دیگر نگاه کنند و سپس یک روند جدید را دنبال کردند. در عرض ۹ ماه، آنها هزینه مالکیت را به میزان قابل‌توجهی کاهش دادند. این شگفت‌انگیز است. چرا موفق شدند؟ چون شفاف بودند. فدکس فقط فکر منافع خودش نبود. دل هم همین‌طور. چیزی که برایشان مهم بود، هزینه مالکیت بود و کاهش اختلافات. آنها با هم یک چشم‌انداز مشترک ساختند. آنها قرارداد را بر اساس رفتارها تنظیم کردند و این اعتماد ایجاد می‌کند. شفافیت اعتماد سازی می‌کند.

کرت: الیور! وقتی صحبت‌های کیت را می‌شنویم، حس می‌کنم این رابطه‌ها کلی احساس دارند. پس چرا همه از این روش استفاده نمی‌کنند؟
الیور: فکر کنم باید آنها را هل دهند. فکر کنم هنوز این روش را درک نکرده‌اند. کسی به روش جایگزین فکر نمی‌کند.

کیت: هر چه در یک زمینه مهارت بیشتری پیدا می‌کنیم و متخصص می‌شویم، تمایلمان به تغییر کمتر می‌شود. شرکت‌های بزرگ، سیاست‌ها و فرآیندهایی دارند که ۲۰، ۳۰ یا حتی ۵۰ سال است تغییری نکرده و تنها زمانی می‌توانی به‌دنبال یک قرارداد بی عیب و نقص باشی که تغییر را بپذیری.

کرت: اجازه بده یک سوال حقوقی بپرسم. اگر کار به دادگاه بکشد چه می‌شود؟ چطور ادعا کنیم که طرف مقابل به اصول پایبند نبوده؟
کیت: به نظرم، چون یک کتاب آیین‌نامه داری که تمام مکانیزم‌های رابطه در آن نوشته شده، کار به آنجا نمی‌کشد چون طرفین می‌دانند چطور مشکلاتشان را حل کنند. همه انتظارات از قبل مشخص شده است. طرفین باید صادق باشند. تعادل رفتاری داشته باشند و بپذیرند که در کار، طبیعی است که مشکل و اختلاف پیش بیاید. پس به جای جنگیدن، مکانیزم‌هایی داریم که با کمکشان از مشکلات عبور می‌کنیم. معامله، فقط حول محور پول نیست. حول محور رابطه است و اینکه چطور پتانسیل‌های رابطه را کشف کنیم.

الیور: هر مساله‌ای که پیش بیاید، طرفین می‌توانند به آیین‌نامه رجوع کنند. مثلا می‌گویی: «ببین. این موضوع در قرارداد نیامده. اما تو قبلا پذیرفتی که منصف یا وفادار باشی.» شاید من این را فراموش کرده باشم اما وقتی همه چیز مکتوب باشد، وقتی به آن اشاره می‌کنی، یادم می‌آید و می‌پذیرم که رفتارم را تغییر دهم و این‌طوری کار به دادگاه نمی‌کشد. اما حتی اگر کار به آنجا بکشد، قاضی می‌تواند اصول ذکر شده را در تصمیم‌گیری لحاظ کند. پس این اصول این پتانسیل را دارند که لازم‌الاجرا شوند. اما به نظر من، کاربرد اصلی آنها کمک به دو طرف قرارداد است که خودشان مشکلشان را حل کنند.

کرت: این‌جوری می‌توانی بگویی «من حس می‌کنم این منصفانه نیست. به این دلایل» و سپس مشکل را با گفت‌وگو حل کنید.
کیت: بله. موظفی که شفاف باشی. در این نوع قرارداد، شما ضامن موفقیت یکدیگر هستید و بهترین نتیجه زمانی به دست می‌آید که به راه حل بهینه برسیم. اگر قرار باشد شکست بخوریم، با هم شکست می‌خوریم و اگر موفق شویم، با هم موفق می‌شویم. این خیلی بهتر از این است که یک طرف برنده شود، به قیمت شکست طرف دیگر.

کرت: آیا این روش در مورد معامله‌های پیچیده‌تر هم جواب می‌دهد؟
کیت: بله. اغلب قراردادهایی که می‌بینیم پیچیده و جهانی هستند. مثل شرکت «تلیا»، اپراتور سوئدی-فنلاندی. اتفاقا هرچه پیچیده‌تر باشد، به‌کارگیری این روش منطقی‌تر است.

الیور: فرهنگ سازمانی منعکس‌کننده فرهنگ کشور است. مردم از من می‌پرسند که آیا این روش در مورد شرکت‌هایی که فرهنگ و تاریخ متفاوت دارند جواب می‌دهد؟ مثل قرارداد یک شرکت آمریکایی با شرکت هندی یا چینی. به نظر من بله. می‌تواند جواب دهد. چون می‌توانیم هنجارها را اعمال کنیم، حتی اگر طرفین دارای پیشینه متفاوت باشد.

کیت: فرهنگ تا حدی مهم است. مثلا کشورهای حوزه نوردیک خیلی به این اصول اهمیت می‌دهند. وقتی در کلاس‌ها این اصول را به آنها درس می‌دهیم، می‌گویند: «کاش زودتر از این روش استفاده می‌کردیم.» اما در آمریکا می‌گویند: «ما تا حالا این روش را به کار نبرده‌ایم.»

کرت: پس باید بجنبیم.
کیت: بله. فرهنگ ما به ما یاد داده که انعطاف‌پذیر باشیم. فقط مشکل اینجاست که ما از روش‌های سنتی استفاده می‌کنیم. مثل دوران درشکه. اگر در آن دوره بودیم، به تو می‌گفتم «با درشکه یا شلاق نجنگ چون هنوز دارند تولید می‌شوند. اما بدان که صنعت خودرو در حال شکل‌گیری است.» ما در قرن ۲۱ هستیم پس باید برای عقد قراردادهای پیچیده، روش‌های پویاتری در دست داشته باشیم.


منبع : دنیای اقتصاد
اشتراک گذاری

نظرات

دیدگاه‌های شما پس از تایید ناظر منتشر می‌شود.
متون غیرفارسی و پیام‌های حاوی توهین، تهمت یا افترا تایید نخواهد شد.

انصراف

دیدگاه 55

بیشتر

چوب حراج به ثروت ملی

بحث خام فروشی مواد معدنی در سال های پیش از تحریم نیز همواره مورد بحث و اختلاف نظر بوده است.

از سخنرانی به عنوان عمار، تا جاسوس اسرائیل!

حالا لااقل به حرمت خون شهدای مدافع حرمی که با جاسوسی این آدم اطلاعاتشان به دشمن داده شد، بیایید و بگویید با تأیید چه کسانی این آدم در بعد نظامی آنقدر رشد کرد که به حد بالای دسترسی به اطلاعات مدافعان حرم رسید و شد و آن‌چه نباید می‌شد.

اخبار ویدئویی

بیشتر

ویدئو : جنایات جنگی ترکیه علیه سوریه

ویدئو : مردان مسلح پسر ال چاپو را فراری دادند

خبرها

بیشتر

خبرهای دیگر